Есть несколько причин, которые могут побудить сотрудника положить вам на стол заявление об уходе по собственному. Большая часть этих причин вполне очевидна - маленькая зарплата, плохие условия работы, сварливое начальство. Тем не менее бывают и так, что сотрудники увольняются один за другим, а руководители не понимают, почему. Вот несколько менее очевидных факторов, делающих работу некомфортной.
1. Страх увольнения
Один из минусов капитализма - постоянное состояние тревоги за будущее. С одной стороны, это полезно для экономики, ибо люди не разгадывают кроссворды на рабочем месте, а реально вкалывают с 9 и до 18. С другой стороны, это сильное давление, которое отражается на характере и самочувствии работников отнюдь не лучшим образом.
Комментаторы не дадут соврать, к впечатлительным людям «меня могут вот-вот уволить» приходит каждые полчаса. Если начальство подливает масла в огонь, пугая сотрудников и делая многозначительные намёки, страх увольнения может стать таким невыносимым, что сотрудник решит нанести упреждающий удар и уволиться первым.
Постарайтесь, чтобы мысли об увольнении как можно реже возникали у тех, кого вы увольнять не собираетесь. Обсуждайте с ними планы на ближайшие месяцы, объясняйте им, что они делают важную и нужную для компании работу. Избегайте шуток в духе «что-то ваш отдел не справляется, пора бы кого-нибудь и выгнать».
2. Ненужность работы
Люди любят чувствовать себя нужными. Если вы сегодня приказываете сотруднику рыть яму, а завтра - закапывать её обратно, вы тем самым наотмашь бьёте по его самооценке. Сотрудник думает, что занят бессмысленным делом, что его работа не нужна, и что он сам, следовательно, бесполезный для общества человек.
С точки зрения начальства работа может быть нужной, однако если не объяснять каждый раз сотруднику, с какой целью его заставили махать лопатой впустую, у него будет очень сильна тяга уйти от вас туда, где он будет делать что-то полезное, пусть даже за меньшие деньги. Категорически недостаточно сказать сотруднику «это не твоё дело, ты получаешь зарплату за выполнение приказов, а не за вопросы». Сколько-нибудь ответственного сотрудника такой ответ не удовлетворит.
Более мягкий вариант обесценивания чужой работы также весьма разрушителен. У некоторых начальников есть привычка начинать приём работы с критики: «то, что вы сделали, никуда не годится, это надо переделать». Сотрудника, который честно пытался выполнить порученное ему дело, такая неожиданная оценка его трудов сбивает с ног, а его желание дальше работать с вами дальше падает до нуля.
Опытные интриганы используют этот грязный трюк, чтобы заставить уволиться неугодных подчинённых. Заставьте менеджера две недели делать отчёт, а потом скажите ему, что «уже не надо» и, не читая, выкиньте отчёт в корзину. С большой долей вероятности через 15 минут на вашем столе будет лежать заявление «по собственному». Аналогичным образом поступают и преподаватели вузов, когда хотят избавиться от неприятного им студента. Когда такой студент приносит им свою курсовую, они сходу заявляют «всё не то», после чего либо демонстративно портят работу, либо немедленно, даже не пролистав, отдают её обратно студенту.
3. Маленькая премия
Как говорится в известном анекдоте про сельскую учительницу, 90% людей совсем не знает математики. Это невежество «выстреливает», когда такому сотруднику или выдают небольшую премию, или слегка повышают зарплату.
Представим себе, что сотруднику выдали по какому-то поводу премию в 500 рублей. Правильный ход мысли, на который способно меньшинство: «За последний год я заработал тут 500 тысяч рублей, примерно по 40 тысяч рублей в месяц. Зарплата меня устраивает».
Неправильный ход мысли, который, к сожалению, встречается куда как чаще: «Я тут рву горб, как Папа Карло на урановых рудниках, совершаю трудовые подвиги, а мне за это выдали жалкие 500 рублей?! Это насмешка или оскорбление!». Ошибка понятна: за год сотруднику выдали не 500 рублей, а 500 тысяч рублей плюс теперь вот эти пятьсот. Беда в том, что оглянуться на год назад способны немногие. Из-за этого начальство часто недоумевает: раздали народу немного денег, чтобы подбодрить, а тут внезапно сразу трое решили уволиться.
Отсюда мораль: старайтесь или выдавать деньги достаточно крупными кусками, или, если уж выдаёте мелкими, специально указывайте, что это не зарплата, а просто какие-то символические бонусы, не имеющие отношения к «основным» деньгам.
4. Ответственность
Начальство часто прокалывается, предполагая, что подчинённые сделаны из того же теста, что и они сами. Допустим, вы делаете проект, от успешного запуска которого будет зависеть работа огромного завода. Проект, - как это всегда бывает с большими делами, - идёт с переменным успехом, и вы отнюдь не уверены, что успеете к сроку сдачи. В случае задержки или провала проекта заказчик понесёт огромные убытки.
Будучи начальством, вы реагируете на это спокойно: вы знаете, что неудачи иногда случаются, и вы понимаете, что даже в самом худшем случае вас не расстреляют и не отправят в исправительный лагерь.
У ваших подчинённых может быть другое мнение. Находясь внутри проекта и отлично зная обо всех недоделках и недоработках, они думают примерно так: «через месяц дедлайн, мы не успеваем, скоро произойдёт катастрофа, и заказчик потеряет в 10 раз больше денег, чем я могу надеяться заработать за всю свою жизнь».
В таких случаях нужно непременно объяснять подчинённым, что они отвечают только за свой участок работы, что эта ответственность ограничена, что у них есть право на ошибку, и что шутливые угрозы заказчика не стоит воспринимать всерьёз. Если этого не делать, у подчинённых появится большое искушение уволиться, чтобы не просыпаться по ночам от кошмаров, в которых построенный ими мост разваливается на части.
5. Несправедливость
Классическая ситуация: вы пообещали премию за выполнение плана, а потом эту премию не выплатили, не важно уж, по каким причинам. В этот момент сотрудники немедленно задумаются об увольнении - несмотря даже на то, что в прошлом квартале они тоже выполнили план, и тоже не получили за это никакой премии. Проблема тут не в том, как сильно пострадали сотрудники финансово, а в том, что по отношению к ним была допущена несправедливость.
Многие начальники-самодуры полагают, будто мелочи не имеют особого значения, и что если оштрафовать сотрудника на 100 рублей за потерю гаечного ключа, за который этот сотрудник не отвечал, это не повлияет на отношение сотрудника к вам и к работе. Не знаю, как обстоят с этим дела в других странах, но в России самодуры вынуждены обычно устанавливать зарплаты в 1,5-2 раза выше рынка, чтобы хоть кто-то соглашался с ними работать. Более того: даже на эти повышенные зарплаты им удаётся обычно привлечь только людей с особенностями, мешающими им работать в «нормальных» местах.
6. Коллектив
Довольно часто люди не вписываются в коллектив и увольняются, чтобы уйти из атмосферы постоянного напряжения. Иногда коллектив отторгает «крыс», которые воруют еду из общего холодильника, лентяев, которые катаются на чужих горбах, и грубиянов с плохим характером.
Часто однако в фирме находится какой-нибудь негодяй, развлекающийся травлей сотрудников, которые в силу своего характера не способны ответить обидчику. Также иногда коллектив отторгает тех, кто работает значительно лучше остальных, или тех, кто отказывается воровать вместе со всеми ваши деньги.
Если сотрудники уходят от вас, и вы не можете понять, почему, попробуйте аккуратно выяснить, какие отношения у них складывались с коллективом. Возможно, потянув за эту ниточку, вы вскроете опасный гнойник.
7. Обучение
Как это ни забавно, попытка обучения сотрудников вполне может привести к тому, что они начнут от вас увольняться. Обучение - очень серьёзный процесс, который может привести сразу к целому ряду неожиданных последствий.
Во-первых, обучившийся сотрудник может понять, что в городе есть и более интересные места - более денежные и более перспективные, чем работа у вас. Собственно, зачастую прямо во время обучения он может познакомиться со своими коллегами из других фирм, которые попытаются переманить его к себе.
Во-вторых, всякие мотивационные тренинги могут накачать сотрудника разной токсичной ерундой, которая заставит его начать шевелиться, чтобы «заработать через пять лет на личный реактивный самолёт». Далеко не у всех хватает мозгов, чтобы понять - если бы быстрые способы разбогатеть действительно работали, бизнес-тренеры давно воспользовались бы ими самостоятельно.
В-третьих, многие люди относятся с отвращением к любой учёбе, и когда вы заставляете их тратить на учёбу их личное время, они переносят это отвращение на вас. Осознав, что в вашей компании нужно постоянно учиться, они могут уйти туда, где их не будут напрягать тренингами и лекциями.
8. Задержки зарплаты
Казалось бы, очевидная штука - нужно платить сотрудникам, чтобы они работали у вас. Несколько менее очевидно то обстоятельство, у большинства сотрудников зарплата является единственным надёжным источником доходов, и что задержки выплат они воспринимают с той же тревогой, с которой хоббиты воспринимают исчерпание запасов еды на кухне.
Некоторые начальники думают: «надо срочно оплатить вот этот счёт, задержу зарплату на недельку, ничего страшного». Ошибка. В тот самый момент, когда сотрудник понимает, что выплату зарплаты задерживают, - хотя бы даже на один день, - он заходит на сайт поиска работы и начинает изучать там вакансии. Перенос зарплаты со вторника на среду приведёт к тому, что во вторник вечером 80% сотрудников начнут всерьёз думать о смене места работы. Задерживайте зарплату на неделю несколько месяцев подряд, и вы с удивлением обнаружите, что у вас началась текучка кадров.
Сотрудников можно понять: они работают на одного очень крупного клиента, то есть на вас. Если у этого клиента начинаются проблемы с платежеспособностью, сотрудники начинают волноваться. В нашей деловой культуре задержка зарплаты - весьма некрасивое действие, поэтому сотрудники делают справедливое умозаключение: «раз нас обманули со сроком платежа, нас вполне могут и вовсе оставить без зарплаты».
9. Нарушение очереди на повышение
Начальство обычно продвигает сотрудников исходя из своих собственных, не всегда очевидных коллективу соображений. В этом нет ничего страшного, если начальство находит время, чтобы поговорить с каждым, кто собирается расти «вверх», и внятно объяснить свои решения.
Если вместо опытного слесаря Петровича помощником мастера становится криворукий новичок Колян, а начальство не считает нужным потратить двадцать минут, чтобы обсудить с Петровичем ситуацию, у Петровича в этот момент обычно появляется сильное чувство обиды: даже если должность заместителя ему абсолютно не нужна, и даже если к Коляну он относится вполне по-дружески.
Чтобы проиллюстрировать важность проблемы, замечу, что интриганы, которых я упоминал выше, используют нарушение очереди на повышение в качестве ещё одной действенной меры выдавливания неугодных людей. Они передают свою жертву в прямое подчинение кому-нибудь, кто явно уступает жертве по статусу и профессионализму, после чего с удовольствием наблюдают, как жертва злится из-за явной несправедливости такого решения.
Вместо подведения итога
Всё вышесказанное относится к организациям, в которых начальство болеет за дело и заинтересовано в том, чтобы сотрудники чувствовали себя на работе комфортно. Вместе с тем бывают места, которые работают от противного. Так например, в «потогонных конторах» сотрудников унижают, держат на голодном пайке и заставляют работать по 12 часов в день. Отсутствие физических сил и постоянные задержки зарплаты приводят к тому, что люди не могут оттуда уволиться, ибо у них нет возможности выкроить в таком графике время на поиск нормальной работы.
Также, повторюсь, какие-то дополнительные причины текучки следует искать только в том случае, если все очевидные вещи в порядке. Если вы платите сотрудникам 100 рублей в месяц, а ваши конкуренты - 200 рублей в месяц, избежать массовых увольнений вам удастся навряд ли.
Топ-специалисты по управлению кадрами в Facebook на примере собственной компании рассказывают, почему хорошее начальство и приличный оклад не всегда могут удержать работника на его должности. Оказывается, людям всегда нужно нечто большее, и именно об этом должен помнить любой талантливый руководитель.
Говорят, люди уходят не из компании, а от плохих руководителей. Эту поговорку мы слышали так часто, что когда заинтересовались, почему же наши работники увольняются из Facebook, то первым же делом обвинили во всех грехах менеджеров. Однако опрос бывших сотрудников показал совсем иную историю: оказалось, что каждый раз, когда мы уговаривали людей остаться, а они все равно уходили, дело было вовсе не в их начальстве… По крайней мере, причины их ухода были совсем не теми, что мы ожидали.
Разумеется, многие люди склонны бежать с корабля, когда им управляет несносный босс. Но мы, со своей стороны, потратили не один год, чтобы отобрать, а затем «воспитать» лучших менеджеров в Facebook. Более того, большинство наших респондентов отметили, что им было весьма комфортно работать под их руководством. Дело было именно в работе. Люди уходили, когда начинали чувствовать, что работа либо больше не приносит им удовольствие, либо они работают вполсилы, либо им не светит никакого карьерного роста.
Таким образом, люди уходили из Facebook не из-за начальства, а именно из-за работы. Но, с другой стороны, кто в ответе за организацию работы? Менеджеры. Замкнутый круг.
Приняв эту установку, мы стали анализировать данные опроса, чтобы в дальнейшем предсказывать, кто из наших сотрудников покинет нас в ближайшие полгода, а кто останется. И мы выяснили кое-что интересное о тех, кто в конечном итоге остался: все они в среднем на 31% были больше довольны своей работой, чем уволившиеся, а также использовали свой потенциал на 33% сильнее и выражали на 37% чаще уверенность в том, что получаемые навыки им пригодятся в дальнейшем. Так мы смогли выделить три ключевых направления, по которым менеджеры могут максимально эффективно выстраивать взаимоотношения со своими работниками: давать им работу, которая им нравится (1), помогать им использовать их сильные стороны (2) и, наконец, потихоньку прокладывать им путь для развития их карьеры, учитывая их личные интересы (3).
Удовольствие, а не работа
У многих из нас есть устремления, которые так и не были реализованы в работе – та самая страсть, которую мы не сделали своей карьерой. Не столь важно почему: могло не хватить таланта или возможностей, чтобы сделать ее делом своей жизни. Важно то, что с появлением вашей текущей работы эти устремления вполне имеют место быть до сих пор. Иными словами, речь идет о хобби.
Поскольку большую часть своего активного времени мы проводим на работе, мы не всегда можем найти минутку для своих увлечений. И именно тогда мы начинаем искать способы интегрировать свои хобби в рабочий график. К примеру, авторы этой статьи лично знакомы с юристом, который всегда мечтал быть пилотом, а потому в настоящее время часто берет дела, связанные с авиацией. Знакомы мы и с учителем, который забросил карьеру музыканта, однако до сих пор приносит в класс гитару. И, тем не менее, в больших компаниях все происходит не так гладко: довольно часто людям нужна сторонняя помощь в организации их работы мечты – мотивирующей, значимой.
В этом деле как раз и пригодятся менеджеры. Лучший способ – дать работникам заниматься тем, что им нравится, даже если придется убрать их с позиции, в которой они мастерски преуспевают. Вот один из кейсов: пару лет назад одна из руководителей Facebook, Синтия, стояла во главе большой команды HR-бизнес-партнеров. Однако через какое-то время она поняла, что не получает удовольствия от работы и не занимается тем, что она любит в нашей компании больше всего – не работает с клиентами. Синтия получила повышение и была поставлена во главу команды HR-бизнес-партнеров из-за ее таланта вызывать доверие у ключевых партнеров Facebook. Но как только она приступила к обязанностям, она поняла, что почти не делает той работы, которая ее бы вдохновляла больше, чем прежняя.
Заручившись поддержкой своего менеджера, Синтия наняла в команду новую сотрудницу, поручив ей в долгосрочной перспективе руководить командой, а затем вернуться к обязанностям индивидуального работника. Важно понимать, что Синтия не просто нанимала для себя докладчика – она фактически нанимала своего нового босса. Как только новая сотрудница приступила к делам, всем стало очевидно, что она наслаждается организационными моментами в своей работе куда больше, чем Синтия. Так что в какой-то момент женщины просто оставили все, как есть: Синтия занималась клиентами, а ее сотрудница руководила командой. Удержать Синтию в Facebook для ее менеджера было куда важнее, чем удержать ее на определенной должности.
Зачастую менеджеры просто не понимают, какая работа по-настоящему нравится их людям. Это выясняется только на собеседованиях при уходе – стандартной практике любого HR-отдела, на которой кадровики выясняют, почему же талантливые работники решили уволиться и можно ли как-то убедить их остаться. Но зачем тянуть до этого момента? Один из наших сотрудников, Адам, успел поработать в нескольких компаниях из самых разных отраслей, чтобы разработать вопросы для собеседования о найме на работу. Благодаря этим вопросам менеджеры в первую неделю работника на новом месте спрашивали его о его самых любимых моментах в карьере, о том, что его вдохновляет, о его хобби и так далее. Вооруженные этими знаниями, менеджеры смогут сразу начать подбирать соискателю такую работу, с которой он уже не захочет уйти.
Введение незадействованных навыков
В наш век специализации и разделения труда мы только и можем, что с грустью вспоминать о прошедшей эре Человека Возрождения. Такие мастера на все руки встречаются раз в сто лет. Мария Склодовская-Кюри получила Нобелевскую премию за открытия в физике, а затем удостоилась еще одной – за свершения в химии. Ричард Фейнман совершил прорыв в электродинамике, расшифровывал иероглифы племени майя, а в свободное время взламывал сейфы. И хотя немногие люди достигают такого уровня мастерства в своих областях, факт остается фактом: талантливый человек по-своему талантлив во всем. Один из наших руководителей в Facebook – бывший юрист, журналист и ведущий ток-шоу. Начальник по коммуникациям раньше играл в рок-группе, а один из менеджеров по продукту раньше преподавал в школе. Но, к сожалению, большинство должностных инструкций порой слишком ограничивают полномочия работников, не позволяя им использовать свой потенциал в полной мере.
Умные менеджеры создают для людей возможности, чтобы проявить себя. Чтобы понять, как это работает, давайте рассмотрим пример Чейза, который с недавнего времени работает у нас инженером-программистом в Instagram. Около полугода назад он помог своей команде добиться исключительных результатов, когда от нее требовалось внедрить в систему новые инструменты и форматы. Однако он закончил проект с тяжким осознанием того, что все эти коды его вымотали окончательно и что должен существовать другой способ внести свой вклад в развитие компании. Поговорив об этом со своим менеджером Лу, он осознал, что, имея хорошее техническое образование, он вообще-то прекрасно создает прототипы, которые доказывают состоятельность идеи и вводят ее в режим итерации. Но, увы, в Instagram попросту не было такой должности, где могли бы пригодиться умения Чейза.
Тогда Лу убедил команду дизайнеров взять на себя риск и устроить Чейзу так называемый «хакамесяц» (30 дней в год, которые предоставляются любому сотруднику Facebook, чтобы он мог спокойно создавать все, что ему кажется интересным для компании – прим.ред.). За это время он присоединился к Райану, старшему дизайнеру, вместе с которым он смог создать несколько прототипов и усовершенствовать функцию шаринга в Instagram. Успех Чейза не только позволил ему закрепиться в новой для себя роли, но и побудил руководство соцсети создать целую рабочую группу с похожими навыками.
Между тем, создание новых должностей – хоть и эффективный, но не единственный путь. В наше время довольно большое количество рабочего времени занимает поиск и обмен знаниями. Исследования показывают, что работники умственного труда в среднем тратят на это около четверти своего времени. Так что в этих условиях задача менеджеров – знать, к кому обратиться. Как только менеджеры поймут, кто в их команде какими знаниями и навыками владеет, они смогут объединять работников между собой – и, в конечном счете, создавать собственную экспертную базу, что, конечно же, будет только способствовать эффективности работы всей компании.
Поиск баланса между работой и домом
Одна дверь открывается – закрывается другая. Довольно часто случается так, что как только мы делаем успехи в карьере, мы начинаем испытывать трудности в личной жизни. Это может быть большой проект, отнимающий у нас дни и ночи, которые мы могли бы провести со своим партнером. Повышение или новая должность, съедающая наши выходные, которые мы должны были посвятить детям. Или же важная командировка, которая разлучает нас с семьей на долгие дни, а, может, и недели и годы.
В Facebook наши менеджеры работают для того, чтобы свести к минимуму подобные ситуации, создавая карьерные возможности, которые не мешали бы личным приоритетам работника. Вот один из примеров.
Шона, наш агент-консультант, вернулась из декретного отпуска на свою важную должность, которая подразумевала частые командировки. Естественно, в связи с ее новым положением это сулило определенные трудности. Вместе со своим менеджером Шона определила план поездок по приоритетам. Все важные, но не жизненно необходимые, вопросы она теперь решает с региональными коллегами. Ее менеджер также связал ее с наставником, который помог ей максимально комфортно пережить переходный период. По словам Шоны, это вселило в нее уверенность, что молодая мать вполне может вернуться на работу, не жертвуя временем, необходимым ей для воспитания ребенка. Таким образом, менеджеры не просто оказывают поддержку своим работникам – они дарят им чувство гордости за их компанию.
Резюме
Да, люди уходят с работы, и это факт. Однако менеджеры могут это предотвратить, попросту создав для работника такие условия, от которых не захочется отказываться. Хорошие начальники создают «щиты» для своих сотрудников, защищая их от нездоровой обстановки в офисе. Помимо этого, умные руководители открывают для своих подчиненных новые двери: поручают важные задачи, дают в введение вдохновляющие проекты, повышают в должности. А также всегда помнят, что у сотрудника должна быть жизнь и вне офиса. С таким менеджером, который одновременно думает о вашем комфорте в компании и счастье в жизни, любая работа станет работой мечты. С которой будет очень сложно когда-либо расстаться.
Лори Голер
, глава HR-департамента Facebook
Джанелл Гэйл
, глава департамента HR-бизнес-партнеров Facebook
Бринн Харрингтон
, лидер команды роста Facebook
Адам Грант
, психолог, профессор Уортонской школы бизнеса, автор концепции «Оригиналов»
Оригинал статьи – Harvard Business Review
Увольняясь с работы, многие сотрудники предпочитают не говорить о том, какие причины их побудили это сделать. Некоторые из них потом анонимно ругают своих начальников на разных ресурсах с отзывами о работе (их можно почитать, например, или ). Специалисты портала Superjob по просьбе The Village провели опрос тех, кто сейчас ищет работу, и выяснили, что заставило их уволиться с предыдущего места работы. Вот как распределились ответы тысячи пользователей сайта.
Низкая зарплата или снижение зарплаты
Переезд
на новое место
жительства
Задержка или невыплата зарплаты
Конфликт с руководством
Отсутствие карьерного и личного роста, перспектив в работе
По личным или семейным обстоятельствам
Обман или нечестность работодателя, невыполнение обещаний, несоблюдение ТК
Более выгодное
предложение
о работе
Неудобный график работы
По собственному желанию
ОТСУТСТВИЕ ИНТЕРЕСА
к работе
Срок договора истёк или проект завершён
УДАЛЁННОСТЬ РАБОТЫ от дома
Плохие условия труда
Отсутствие объёмов работы
Другое
Затрудняюсь ответить
*Размер выборки: тысяча респондентов
Что бы ни говорили
, именно зарплата в большинстве случаев является определяющим фактором, который толкает людей к решению о смене работы.
А если человека связывают ещё и какие-либо финансовые обязательства, он будет всегда искать работу с более высокой оплатой труда. Поэтому тот факт, что на первом месте в нашем опросе оказался пункт «маленькая зарплата», не случаен.
Но нужно отметить, что если именно деньги стали причиной поиска новой работы, то прежде чем принять решение об увольнении, стоит поговорить с начальством о возможных перспективах на текущем месте работы. Возможно, что список ваших обязанностей уже давно превышает оговоренные ранее, но вы просто не заостряли на этом внимания? Не стоит бросаться в омут с головой: попытайтесь решить этот вопрос в рамках компании, тем более если всё остальное вас устраивает.
Основная причина - уровень дохода - традиционно наиболее важная для нашего рынка труда. Однако последние исследования фиксируют нормальный кризисный тренд: синицу в руках некоторые начинают предпочитать журавлю в небе, и размер дохода в отдельных случаях оказывается менее важен, нежели стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Правда, синица по-прежнему должна быть жирной и увесистой и желательно расти вместе с инфляцией.
Поэтому если работодатель не может позволить себе повышать заработную плату наперегонки со стоимостью гречки, ему стоит задуматься о том, что размер дохода всё-таки не единственный важный для сотрудников фактор. Исследование компании Randstad, посвящённое бренду работодателя в России, базируется на ответах 9 тысяч респондентов из разных регионов и отраслей. 36 % этих респондентов говорят о том, что на текущем месте их удерживает тот факт, что работа кажется им интересной. 24 % ценят признание их заслуг и достижений руководством, 9 % - возможности профессионального развития.
В период предыдущего кризиса самые мудрые работодатели удержали опытных, хоть и дорогостоящих, сотрудников и инвестировали в их обучение и профессиональный рост. Тем самым они не только существенно повысили лояльность персонала, что само по себе ценно в наши дни, но и вышли из рецессии с порядочным гандикапом, поскольку конкуренты были вынуждены заново набирать и обучать людей.
Исследование портала Superjob говорит также о том, что 10 % увольняющихся аргументируют свой уход сменой места жительства. Мне, признаться, сложно представить, отчего такое количество работоспособных людей в кризисные времена решили внезапно покинуть всё и уехать, видимо, далеко-далеко. Куда они все собрались? Выращивать продовольственную корзину на даче? Коптить тело под пальмами? Если переезд не столь масштабен, возможно, под аргументом про смену места жительства скрывается другая мотивация. Почему ваш сотрудник, переехав, не готов продолжать посещать офис? Или эта лишняя пересадка - всего лишь последняя капля, просто ваша синица недостаточно симпатичная?
Если же вы были вынуждены сменить офис и многим сотрудникам стало некомфортно добираться, задумайтесь о возможности изменить режим труда. Четверть респондентов ценит гибкий график, предлагаемый работодателем, и называет его в качестве причины, по которой они не планируют искать новую работу.
Как гласит известный афоризм, люди не уходят с работы, они уходят от босса. Мы так часто слышали эту фразу, что, когда начали отслеживать причины, по которым работники уходят из Facebook, были уверены: дело в менеджерах. Но результаты проведенного нами исследования вовлеченности показали нечто совсем другое: когда мы хотели удержать людей, а они все равно уходили, это было не из-за менеджера… по крайней мере, не в том смысле, в каком мы привыкли думать.
Конечно, люди более склонны к тому, чтобы уйти из компании , когда у них ужасный начальник. Но многие годы мы в Facebook работали над тем, чтобы выбирать и развивать прекрасных менеджеров, и большинство участников нашего исследования сообщили, что довольны своими начальниками. Решение уволиться было связано с самой работой. Люди уходили, потому что работа не приносила им радости, потому что не использовались их сильные стороны и потому что сотрудники не могли двигаться по карьерной лестнице.
В Facebook люди не уходят от начальника - они уходят с работы. Но кто несет ответственность за то, какова эта работа? Менеджеры.
Если вы хотите сохранить работников - особенно ваших «звезд» - пора уделять больше внимания тому, как вы организуете их работу. В большинстве компаний создают рабочие места, а потом заполняют эти «ячейки» людьми. Наши лучшие менеджеры иногда делают нечто противоположное: когда они находят талантливых людей, то готовы придумать рабочее место под конкретного человека.
Совместно с нашей командой HR -аналитики мы обработали данные исследования, чтобы предсказать, кто из работников в следующие полгода останется и кто уйдет, и в процессе узнали нечто интересное о тех, кто в итоге остался. Оставшиеся на 31% чаще считали работу приносящей удовольствие, на 33% чаще использовали свои личные сильные стороны и выражали на 37% больше уверенности в том, что получают навыки и опыт, необходимые для карьеры. Эта информация выявляет три основных способа, с помощью которых менеджеры могут адаптировать рабочий опыт непосредственно под своих подчиненных: дать им возможность выполнять ту работу, которая приносит удовольствие, помочь им использовать сильные стороны и проложить такой путь карьерного роста, который учитывает личные приоритеты.
Создание рабочих мест, которые приносят удовольствие
У многих из нас есть нереализованные устремления в работе - те увлечения, которые нам не удалось воплотить в карьере . Может, нам не хватило таланта, не было возможности или финансов превратить эти увлечения в способ зарабатывать на жизнь. Но даже если вышло так, что у нас другая карьера, эти устремления никуда не исчезают. Они остаются с нами, как своего рода старая любовь, но только в профессиональной жизни. Поскольку на работе мы проводим большую часть времени, у нас не всегда есть возможность превратить наши нереализованные устремления в хобби в часы отдыха, которых нам часто не хватает. По этой причине мы ищем способы, как сделать эти увлечения частью нашей работы. Авторы статьи лично знакомы с юристом, которому не удалось исполнить мечту стать пилотом, поэтому он стремился работать с делами, которые были связаны с авиацией. Также мы знаем преподавателя, который отказался от музыкальной карьеры, но приносит в свой класс гитару. Но внутри компаний людям для того, чтобы создать работу под себя, часто нужна помощь.
Менеджеры могут сыграть ключевую роль в создании таких рабочих мест, которые мотивируют и наполнены смыслом. Лучшие из менеджеров делают все, что могут, помогая людям выполнять работу, которая им нравится (даже если это значит, что таких сотрудников нужно перевести с того рабочего места, на котором они отлично справляются с обязанностями). Несколько лет назад Синтия, один из директоров Facebook , возглавляла большую группу бизнес-партнеров в области HR . Она поняла, что тратит время не на то, что ей приносит больше всего удовольствия, - решение проблем с клиентами. Будучи советником нескольких ключевых руководителей Facebook , она взяла на себя больше обязанностей и руководила крупной командой. Но, заняв этот пост, Синтия осознала, что меньше занимается той работой, которая придает ей энергию.
Благодаря поддержке своего менеджера Синтия приняла на работу новую сотрудницу с долгосрочной целью передать ей руководство командой. После этого сама Синтия могла бы вернуться к индивидуальной работе. Она нанимала не просто непосредственную подчиненную, а своего будущего босса. Когда новая специалистка полностью освоилась, и стало ясно, что ей нравятся организационные и управленческие аспекты работы, они с Синтией поменялись местами. Теперь Синтия преуспевает, занимаясь решением проблем с клиентами, которых она так любит, а недавно нанятая сотрудница руководит командой. Менеджеру Синтии было гораздо важнее удержать ее в Facebook , чем в конкретной должности.
Слишком часто менеджеры недостаточно знают о том, какая работа нравится людям. Все это выявляется на собеседованиях при уходе с работы. Такие собеседования - стандартная практика в каждом отделе HR , они помогают выяснить, почему одаренные сотрудники увольняются и что могло бы убедить их остаться в компании. Но зачем ждать момента, когда работники уже практически ушли? Один из авторов статьи, Адам, работает с компаниями в различных сферах над планированием собеседований при приеме на работу . В течение первой недели после начала работы менеджеры общаются с новыми сотрудниками, узнают о любимых проектах, которые те выполняли, спрашивают, в какие моменты эти люди чувствовали себя наиболее энергичными на работе и замечали, что полностью захвачены рабочим процессом и погружены в него. Также на таких собеседованиях можно выяснить, какие увлечения есть у сотрудников вне работы. Взяв на вооружение эту информацию, менеджеры с самого начала могут создавать интересные рабочие места.
Недостаточно используемые сильные стороны
В мире, где властвует специализация, мы уже давно миновали эпоху человека Возрождения. Такие люди встречаются исключительно редко. Мария Кюри получила Нобелевскую премию за передовые достижения в физике, а затем получила еще одну в области химии. Ричард Фейнман совершил переворот в электродинамике, расшифровал иероглифы цивилизации майя, а в свободное время занимался взломом сейфов. Хотя лишь единицы достигают такого успеха в разных сферах, многие одаренные люди талантливы во многом. У нас в Facebook
директор по вопросам многообразия раньше был юристом, журналистом и ведущим ток-шоу; один из руководителей по коммуникациям пел в рок-группе, а один из менеджеров по продукту - бывший преподаватель. К сожалению, компании, создавая узкие рамки должностных обязанностей, подавляют собственную возможность использовать весь спектр навыков сотрудников.
Умные менеджеры создают возможности для того, чтобы люди использовали свои сильные стороны. Чтобы показать, как может развернуться такой сценарий, приведем пример Чейза, который не так давно работал инженером программного обеспечения в Instagram . Около шести месяцев назад его команда проводила быструю итерацию продукта для запуска новых инструментов и форматов, и Чейз помог привести команду к исключительным результатам. Но под конец проекта он был вымотан масштабным написанием кода и многофункциональной работой - и начал задаваться вопросом, можно ли вносить свой вклад в общее дело другими способами. После разговора со своим менеджером Лу он понял, что несмотря на обширный технический опыт на самом деле он проявляет действительно отличные способности в создании прототипов для быстрого подтверждения концепций и последующей итерации. Но у Instagram не было ни одной должности, которая включала бы в себя такой набор навыков, а у Чейза не было рабочего опыта в традиционном дизайне.
Лу убедил команду по дизайну рискнуть и дать Чейзу возможность примерить на себя новую роль в течение «хакамесяца» ( hackamonth - слово, образованное по аналогии с «хакатоном» - прим. ред. ) В этот период Чейз объединил усилия с Райаном, ведущим специалистом по разработке продукта, и вместе они быстро создали несколько новаторских прототипов . Успех Чейза не только принес ему совершенно новую должность с адекватным применением его сильных сторон, но также создал условия для организации более обширной команды сотрудников с подобными навыками и интересами. Как сказал Лу: «Для Чейза перейти на эту должность было легче легкого, и это пошло на пользу Instagram . Не хватало лишь импульса, чтобы запустить этот процесс».
Создание новых должностей не единственный способ дать людям возможность использовать свои преимущества. В мире, где все находятся в постоянном контакте, выполнение работы в огромной степени зависит от поиска знаний и обмена ими. Если верить некоторым подсчетам, работники умственного труда проводят более 25% времени в поисках информации . Задача менеджеров - помочь им выяснить, куда обратиться. Если менеджеры знают, кому и что известно, они могут соединить тех, кто в этом нуждается, или, что даже лучше, создать базу данных экспертов с возможностью поиска. Их цель - показать сильные стороны работников, чтобы другие люди знали, с кем из них можно связаться.
Возможность добиться успеха на работе и дома
Слишком часто бывают ситуации, когда, открывая дверь в карьере, мы тем самым закрываем подобную дверь в личной жизни. Специальный проект, который не дает возможности пойти на свидание с нашими спутниками жизни. Большое повышение на работе, из-за которого мы не можем проводить выходные с детьми. Новый пост на другом конце страны, который отдаляет нас от семьи.
В Facebook наши лучшие менеджеры работают с сотрудниками, чтобы минимизировать такие издержки, и создают карьерные возможности, которые сочетаются с личными приоритетами. Вот пример. Шона, ведущий специалист по работе с агентствами, после декретного отпуска возвращалась на международный пост, где часовые пояса мешали выполнению ее родительских обязанностей. С помощью своего менеджера Шона создала план рабочих поездок с учетом приоритетов. Когда дело касалось всех важных, но не жизненно необходимых вопросов, она работала с региональными коллегами, назначая совещания. Также менеджер познакомил Шону с наставником по международным рабочим обязанностям, который помог ей справиться с этим переходом. «Такая основательная поддержка придала мне уверенности, позволила целиком и полностью вернуться к работе и в то же время быть рядом с дочкой», - говорит Шона. Менеджеры, дающие своим подчиненным такую поддержку, замечают , что сотрудники не только успешно выполняют свои обязанности, но и остаются в компании дольше, потому что гордятся местом, в котором они работают.
Люди уходят с работы, и задача менеджеров - создать такие рабочие места, которые не захочется покидать. Отличные руководители устанавливают броню: они защищают своих сотрудников от токсичности. А еще такие начальники дают значимые рабочие задания и возможность обучаться. Выполняя задания, подчиненные заряжаются от таких начальников энергией, работают на пределе возможностей и растут профессионально, не теряя ничего в личной жизни. Если вашему менеджеру небезразличны ваши счастье и успех, карьера и жизнь, вы получаете отличную работу, и вам трудно представить себя работающим где-нибудь еще.
Об авторах. Лори Гоулер - руководитель отдела кадров в Facebook. Джанелль Гэйл - глава департамента по работе с кадрами бизнес-партнеров Facebook. Бринн Хэррингтон - руководитель отдела по развитию персонала в Facebook. Адам Грант - профессор в Уортонской школе бизнеса и автор книг.
Заявление об уходе для некоторых работодателей может отказаться неприятным сюрпризом. Казалось бы, сотрудник не проявляет недовольства по отношению к своей , лояльно относится к компании, не имеет проблем в коллективе, но в один прекрасный день изъявляет желание уйти. Что побуждает специалистов принять решение об увольнении, и можно ли удержать хорошего работника на нынешнем месте?
Существует четыре группы причин, из-за которых люди увольняются или стремятся поменять место работы.
Первая группа: материальные причины
Рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше.
Существует масса факторов, по которым прежняя зарплата перестает удовлетворять сотрудника, будь то личные амбиции либо изменившееся семейное положение. В любом случае, если денег не хватает, и в работе нет дополнительных материальных выгод (корпоративный транспорт, питание, соцпакет), это одна из первых причин искать вариант получше. Чтобы удержать сотрудника, работодателю стоит подумать о повышении оклада либо предусмотреть другие способы материальной компенсации за работу. Еще одной из причин увольнения, которая относится к материальным факторам, является систематическая задержка заработной платы. Очевидно, что в комментариях она не нуждается.
Вторая группа: причины, связанные с профессиональной деятельностью
Кому-то требуется профессиональный рост (возможность учиться и совершенствовать свои знания); кому-то карьерный (повышение, постоянный переход на более высокий уровень работы), кому-то просто становится скучно на прежнем месте (из-за ограниченности функциональных обязанностей). Отсутствие удовлетворенности относительно вышеперечисленных факторов является причиной появления мыслей об увольнении.
Кроме того, уход может быть следствием профессионального выгорания, когда успехи уже не мотивируют специалиста, и он хочет оставить данную сферу деятельности.
В этом случае работодателю стоит подчеркивать важность и значимость работника на занимаемой должности и, по возможности, продумывать перспективы дальнейшего профессионального роста имеющихся кадров.
Третья группа: психологическая обстановка в компании
Сюда можно отнести напряженную, конфликтную обстановку в коллективе; грубое, унижающее отношение со стороны , высокую текучку. Те работодатели, которые часто меняют сотрудников, рискуют нажить себе негативную репутацию, так как нелегко работать там, где пренебрежительно относятся к персоналу.
Четвертая группа: социальные причины
Они, как правило, мало зависят от работодателя. Сюда можно отнести: переезды (в том числе, в другой город), различные семейные обстоятельства, декрет, состояние здоровья и т.д. Как правило, работников перестает удовлетворять график работы, количество и качество нагрузки, месторасположение компании. Чтобы удержать специалиста, работодателю необходимо рассматривать каждый случай индивидуально. По возможности решать вопрос посредством: перевода сотрудника на удаленную работу либо в другой филиал, смены графика, корректировки функциональных обязанностей и т.д. Даже если сотрудник принял окончательное решение об уходе,
